Como tirar a ideia da startup do papel

O principal pensamento que os empreendedores têm quando buscam tirar a ideia do papel para um novo negócio é em relação ao desenvolvimento do produto ou serviço. Apesar de inegável a importância desse fator, há outros que precisam ser observados para que tudo logo no início seja feito da melhor forma possível.

Um começo fluido e bem planejado pode facilitar as coisas posteriormente e já lançar bases para o crescimento, após a estabilização da empresa.

Neste texto, vamos abordar sete práticas fundamentais para um começo promissor.

Definir a aplicação da solução e a proposta de valor

A aplicação é o problema a ser resolvido com a solução idealizada ou uma oportunidade que pode ser aproveitada com ela. E a proposta de valor é a principal virtude do produto ou serviço, o motivo pelo qual os clientes devem adquirir a solução, o que perceberão como maior valor não financeiro da compra ou contratação.

Um erro comum dessa etapa é buscar abranger muitas possibilidades logo no primeiro planejamento, não aprofundando a solução em nenhuma aplicação e não tendo uma proposta de valor bem definida. Outro, menos comum, é não ter problemas reais ou relevantes que podem ser resolvidos, o que torna a proposta de valor não tão valiosa assim.

A hipótese de aplicação deve ser muito bem validada para que se tenha certeza de que há apelo e demanda de mercado para a solução. Depois disso percebe-se quase que automaticamente com qual proposta de valor (redução de riscos, aumento de lucro, facilitação de processos e tarefas) ela será vendida para seu uso na prática.

Desenhar o perfil do cliente ideal

O público-alvo, como empresas de determinado segmento ou pessoas com tal prática, é facilmente reconhecido por um empreendedor. Mas o perfil do possível cliente ideal, o decisor de compra ou contratação de maneira mais específica e assertiva, deve ser conhecido e documentado para os responsáveis planejarem a prospecção com menor margem de erro.

Essa tarefa não é fácil quando ainda não se tem clientes e se está planejando ainda como tirar a ideia do papel, mas dar o start não é impossível. Algumas questões que podem ser avaliadas, com os insights registrados, para uma primeira definição de perfil são:

• no caso de empresas, qual setor ou gestor buscaria a solução?

• quais hábitos fariam com que pessoas físicas buscassem o produto?

• a solução se aplica pontualmente ou continuamente?

• qual é o nível de poder aquisitivo que a empresa ou pessoa precisa ter para a aquisição?

• em quais canais digitais provavelmente o tomador de decisão consome informação e se relaciona com empresas do mesmo ramo?

Buscar assessoria especializada em alguns pontos

Muitos idealizadores de startups não têm conhecimento de tecnologia e desenvolvimento de sistemas, mas pensam em boas ideias a serem desenvolvidas. Logo, precisam de uma assessoria focada na execução de projetos e na criação de aplicativos mobile e softwares.

Mesmo quando há um sócio da área de tech ou o idealizador tem conhecimentos, buscar essa ajuda pode ser importante para aumentar o know how e a abrangência de especialidades de todos os envolvidos no planejamento e na execução.

Buscar ajuda é necessário também para evitar problemas futuros relacionados a outros pontos, como a adequação à LGPD. Nesse sentido, a assessoria jurídica é importante para orientar os responsáveis sobre coleta e tratamento de dados de clientes e prospects.

Desenvolver o MVP e testar

Algo que se diz muito no universo das startups é que “feito é melhor do que perfeito”. Ou que uma “ideia boa executada é melhor do que uma ótima engavetada”. Então, para tirar a ideia do papel de fato é preciso iniciar o desenvolvimento o mais rapidamente possível para ter algo que colocar no mercado.

Daí a importância do MVP, o produto mínimo viável que o negócio pode ter para distribuir. Ele tem de ser o primeiro objetivo no sentido de solução e, após testado internamente e externamente, colocado para venda. Depois, enquanto os primeiros clientes são adquiridos e se inicia o faturamento, é possível ir expandindo o produto e adicionando recursos para melhorá-lo.

Estabelecer os canais de marketing e vendas

Respostas e informações registradas na etapa de definição do perfil de cliente ideal são muito úteis para definição dos canais. Isso porque os melhores canais são aqueles nos quais os possíveis clientes estão e nos quais a presença faz parte de suas jornadas de compras.

Por exemplo, um CEO que está no perfil de cliente ideal pode utilizar o Instagram, mas como rede social pessoal e de relacionamento com amigos e familiares. Esse canal não faz parte de sua jornada de compra de uma solução para a sua empresa. Nesse caso, seria melhor explorar o LinkedIn, uma rede profissional, e portais de notícias empresariais e de negócios.

Planejar a escalabilidade do negócio

Um negócio escalável é aquele que conta com processos que podem ser repetidos, facilmente ensinados e expandidos sem que seja necessário aumentar as despesas e o tamanho da equipe na mesma proporção. Dois dos mais importantes pontos para criação desse ambiente são automação de processos e integração de soluções.

É natural que o produto em si já seja pensado para ser escalável, com flexibilidade para recursos e bancos de dados, por exemplo. Caso não seja, é imprescindível adicionar esse cuidado a todas as etapas de planejamento e desenvolvimento.

Porém, a escalabilidade também é importante em demais áreas, que podem atrapalhar as atividades fim e o crescimento se não derem suporte adequado a ambos, como prospecção de clientes e rotinas administrativas de emissão de notas fiscais e geração e reconhecimento de cobranças e pagamentos.

Olhar para fora da ideia

Colocar todo o foco apenas dentro do negócio que está em planejamento pode fazer os responsáveis perderem fatores externos importantes e adquirirem vícios de percepção que atrapalham a identificação de possíveis melhorias.

É importante também olhar para fora e observar coisas como:

• tendências de mercado;

• mudanças em comportamento de consumo;

• estratégias de concorrentes;

• mudanças radicais de concorrentes e seus motivos.

Invariavelmente decisões internas precisam se adaptar a fatores externos e que fogem do controle dos empreendedores.